Да пожалуйста))

Российский бизнес очень молод. Большое количество совсем юных компаний является одним из самых важных факторов, определяющих сегодняшний стиль и текущие проблемы российского менеджмента. В процессе развития организации проходят ряд стадий и сталкиваются с определенными «ловушками» эволюции, которые нужно избежать, чтобы продолжить рост.
Изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов. Таких моделей предложено достаточно много: модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Катца и Канна, Грейснера, Кимберли, Адизеса и др.
Одной из наиболее адекватных можно считать модель жизненного цикла Адизеса. В отличие от других, она уделяет внимание не только росту, но и регрессии, организационному упадку и смерти. Процесс организационного упадка Адизес рассматривает как последовательный и предсказуемый.
Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы — рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через этапы «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.
Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации — гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.
Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии. К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать. В определенном смысле этого и не следует делать, поскольку их грамотное преодоление способствует правильному организационному взрослению.
При грамотных стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла. Ключевая задача — сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.
На основе модели, предложенной Адизесом, можно попытаться сформулировать в сжатом виде наиболее характерные черты всех стадий развития организации.
Выхаживание (Courtship) — зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение об его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар/услугу.
Младенчество (Infancy) — начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.
«Давай-давай» (Go-go) — стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.
Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме — переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу — юности.
Юность (Adolescence) — период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому.
Во многих случаях именно на этой стадии происходит смена акцентов — с развития любой ценой на повышение качества работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу — расцвету.
Расцвет (Prime) — оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет — это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста. Он является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.
Стабилизация — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке.
На этой стадии возвышаются администраторы и финансисты, они уже начинают играть более важную роль, чем те, кто занимается производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Роль людей, непосредственно работающих с клиентами, становится второстепенной. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет — это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Все чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу. Если творчество «бездействует» достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии — аристократизму.
Аристократизм (Aristocracy) — укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, незаметно «серые» сотрудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться». Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения — всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба, все мыслимые и немыслимые советники первого лица: «астролог-нарколог-психолог-дочки-матери-охранники-водители» и другие «доверенные лица». Как правило, профессионалов среди них становится все меньше.
Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, в основном, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус-кво». Много внимания уделяется тому, как люди одеваются, как обращаются друг к другу. Внешняя форма проведения встречи и совещания преобладает над внутренним содержанием. Приоритет откровенности и заинтересованности в обсуждении проблем постепенно подменяется стремлением соблюсти личный интерес. Большинство менеджеров озабочено уже не решением общих проблем бизнеса, а расширением собственного влияния, никак не связывая свое благополучие с общим делом. В результате совещания теряют смысл, поскольку на них ничего откровенно не обсуждается. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведет себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем.
Компания может приобретать другие фирмы, стремясь получить новые продукты и рынки или «купить» предприимчивость, — ведь она обладает значительными денежными ресурсами. Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие — в конечном итоге способность достигать результаты также уменьшится.
Организация пытается сохранить существующие объемы прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинает снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно.
Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) — этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Поиски конкретных виновных в возникновении проблем приводят к частым конфликтам и управленческой паранойе. Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости обслуживания клиента уходят. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто «назначаются» решением собственника или руководителя. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.
Предприниматели, способные генерировать бизнес, уходят или оттесняются на второстепенные роли. Администраторов, способных делить деньги и устанавливать правила, становится все больше. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии, без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.
Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death) — на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить эту агонию, наступает смерть организации.
В реальной жизни трудно выделить «химически чистое» состояние: в деятельности практически любой организации обычно присутствуют характерные черты нескольких стадий развития. При этом, как правило, заметны черты двух-трех соседних этапов, но в малых «дозах» могут присутствовать элементы почти всех стадий. Так, если организация находится на этапе стабилизации, то по одним параметрам она будет соответствовать стадии расцвета, по другим — стадии аристократизма, но по преобладающей части процессов она все же будет находиться на этапе стабилизации. Хотя это не исключает отдельных элементов, например, младенческой стадии.
Грамотное определение стадии жизненного цикла организации позволяет точнее определить конструктивность использования различных управленческих технологий и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании.
В целом, в жизни компаний наблюдаются две противоположные тенденции. С одной стороны, исследования показали, что компании, занявшие лидирующие позиции в первой половине XX в., продолжали занимать их и к началу следующего. Из 25 торговых марок, находившихся в первых строках рейтингов американского рынка в 1923 г., 20 по-прежнему были на первом месте и в 1999 г. Четыре сместились на второе место и одна на пятое. С другой стороны, анализ публикуемого списка 500 крупнейших компаний мира показал: половина компаний из списка 1980 г. десять лет спустя уже прекратила свое существование. При этом западные аналитики отмечали: средняя продолжительность жизни компаний из списков крупнейших составляет примерно 40-50 лет. Исследования продолжительности существования компаний в Японии и Европе показали, что средний срок жизни фирм составляет 12,5 лет. На основе этих тенденций можно сделать вывод: забраться на гору труднее, чем удержаться на ней. Станешь лидером — больше вероятность, что будешь им долго, если уцелеешь.

во блин какая длинная цитата

я как понял, основная тема была обсуждение перспектив ДС на приведенном примере развития бизнес-компаний...

мне кажется, это не совсем применимо к ДС. и вот почему:

1. в ДС не постоянный контингент игроков, все время появляются новые: или это подростающее молодое поколение, или те к кому наконец-то дошел интернет.
2. даже старые игроки, которые начинали еще с Ориона и потом бросили, уже имеют приступы ностальгии и интерес: а вдруг что-то поменялось? к тому же, новые миры - новые сотоварищи-соальянсовики.

два этих фактора всегда будут служить для привлечения игроков в игру.

другое дело, останутся ли эти игроки на долго? и тут есть ряд проблем конечно.
игра "долгоиграющая", и как уже говорилось в этой теме : полностью раскрытая тема теряет интерес кому-то просто становится неинтресно. кто-то просто не видит цели в игре: нельзя же вечно воевать и доказывать всем, что он самый-самый, или наоборот: строил год форс - за 2 часа все снесли - потеря годового труда. для тех кто морально не подготовлен к этому - удар непосильной тяжести, после которого многие игроки так же бросают игру.
второй фактор, который может послужить оттоку игроков: проблемы с предоставлением услуг, например той же оплаты премиума. к тому же участились случаи (особенно в последнее время) что тот или иной сервис по оплате временно не работает. а как известно, нет ничего постояннее чем временное
сюда же можно отнести баги и все остальные накладки - это так сказать проблемы связанные с администрацией и управленческим механизом ДС.
и это - единственное, чем можно замедлить отток игроков, которые покидают игру по причинам из этого пункта.
можно конечно иногда корректировать сам механизм игры - как это счас делается на Льве - в лучшую сторону ДЛЯ ТЕХ КТО СЕЙЧАС ИГРАЕТ, но не факт, что те, кто придут сюда завтра - примут с радостью то, что они будут иметь в момент прихода в этот мир. т.е. можно сказать, что эти изменения направлены на сбережение того количества игроков, которые уже играют, но нет 100% уверенности, что это не оттолкнет новых игроков. хотя, как я уже и говорил, о притоке новых игроков ДС нечего беспокоиться - они будут всегда.

так что можно сказать, что ДС - непотопляемый авианосец, на котором всегда будет место для специализированнх самолетиков - т.е. игроков, для которых другие онлайн игры по тем или другим причинам неподходят или недоступны

есть только один самый важный момент для игры, как для компании, которая должна быть доходной, а не убыточной...
тут естественно все немного сложнее, т.к. основной контингент игроков, которые оплачивают услуги далеко не новички в игре, и вообщем-то стратегия компаниии, т.е. ДС должна быть направлена на то, чтобы количество именно этих игроков не уменьшалось, а в идеальном варианте постоянно росло.
с точки зрения прибыли, если играет всего 1к игроков и из них всего лишь 100 - пользуется платными услугами, это гораздо выгоднее, чем если играет 10к игроков, но все те же 100 игроков оплачивают услуги. тут вопрос чисто в уменьшении затрат на производство... и тут мы опять пересекаемся со вторым фактором из-за кторого игроки покидают игру...

ну дальнейшие выкладки стратегии увеличения прибыли я не буду описывать
а то больно утомительно, к тому же есть люди которые специально этим делом занимаются и получают за это денежку

Трудночитаемая туфтология-можно написать простыми словами в два раза короче.

зачем же так грубо-просто человек пытался раскрыть тему как удержать игроков в сфере-ну написал чуть больше с кем не бывает!

Да ты прав,погаречился.СОРИ.Критиковать каждый может,а писать нет.

какой там больше?!! вы на предыдущий пост-цитату посмотрите, так я вообще 2 слова сказал

значит им надо уменишить стоимость примуса например 50руб
и упростить оплату через спринт нет натример. и больше станут покупать примусы
выгда будет больше

Очень удобно платить через СМС. Обидно то что только на одну неделю. Сделали бы несколько СМС:
1 неделя - цена таже как и сейчас.
2 недели - цена на пять рублей дешевле.
3 недели - еще дешевле и так до одного месяца.

Идти в банк заморачиваться: ну просто жуть! В последнее время когда упростили кредитование населения, в сберкассах постоянно очереди!
В нашем переферийном городке карточки вебмани редкость, их раскупают моментом. (почему побольше не завозят, не понятно)
Вот и остается самый удобный вид оплаты это СМС. Но пол года по СМС дороже чем если бы я покупал пол года према через банк. И напрягает каждую неделю отписываться по СМС.
Было бы не плохо иметь возможность оплаты через СМС на месяц, квартал, пол года.

конечно скидки бы не помешали при оплате према через телефон-особенно на длительный срок!

Всем привет! Тема называется Беседка, тут можно просто пообщаться с людьми?
Есть кто-то из Приднестровья?

Ну вот.. я занят, а тут от темы отходят

2dase11: можно пообщаться, но лишь по теме! Пока (других не предлагают) обсуждаем то, что описано в первом посте на примере DS..

2volonterDS: развернуто написал, но малость не о том))) Всё-таки я предлагал рассмотреть на каком этапе счас находится DS как коммерческая структура и каково ее будущее... Игроки же являются лишь пользователями, доходность проекта так же не имеет значения (раз игра держится, значит доход пока устаривает)...

Сам проект DS сейчас умирает, возрождается, перерождается, стабильно развивается или что-то еще? Какие шаги можно принять, чтобы проект не скатился в застой... в бюрократизацию... не стал полостью коммерческим... и т.д. и т.п. Вот о чем хотелось бы поговорить))

на правах аппа:
--чтобы проект процветал, нужны или спонсоры или платные абоненты

Чтобы тем же платным абонентам не прискучила игра нужен постоянный приток свежей "крови"

Свежая кровь (% которой теоритически премиум игрок) ...новички...нупы...
Проблема сферы в том (на мой взгляд) что чтобы достичь хоть среднего уровня на том же Льве, необходимо 5-6 месяцев постоянной игры... т.е.
1) черепашьи темпы развития

...при этом за один даун тайм легко потерять (в обороне или нападении) все труды бессонных ночей, изза проблем с нетом, или незнанием некоторых игровых моментов, или...
2) легкость вылета из игры

...но даже достигнувь стабильно среднего уровня, прекрасно сознаешь, что на первой страничке себя не увидишь (хотя может это и хорошо, есть к чему стремиться, в отличии от наших топов)
3) закостенелость топ листа

но даже при хорошей торговле, граблях. волнах и прочем что в але что нейтралом, со временем возникает потребность в чем то новом, в новых впечатлениях...ведь согласитесь отправлять 2 раза в день архов, грабли, загружать заводы,....в конце концов надоедает
4) монотонность игры

форум и чат...захожу в чат--тишина, захожу на форум -- куча темок...газета -- благо на Льве издаеться регулярно, конкурсы и квесты -- маловато. Но главное: какой % от играков ХОТЬ РАЗ заглянул на форум больше 10 раз????
5) слабая раскрученность парасферных развлечений

...ну и там много чего еще...может хто захочет продолжить ....

+1 нужны варианты для привлечения и развития интереса не только у новичков но и опытных игроков-правда администрация игры бывает настока уперта что ее и краном не сдвинешь!

Предлагал несколько вариантов разнообразить игру без помоши админов. Был поддержан и Храном (D-N-V!) и Топами, но инертность игроков....В общем если хочешь что б стало пучше-делай это сам.